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¿Cómo abordar el burnout de los docentes en nuestros colegios?

Por Natalia Tieso, Magister en Educación – Directora de Maple Bear LATAM

En algunos países de América Latina ya se han retomado las clases, después del receso de invierno, y ahora quedan tan solo 2 o 3 meses para la finalización del ciclo lectivo. Es inevitable para muchos educadores sentir que aún queda mucho por hacer en este último tramo, pero también el cansancio se incrementa y el nivel de energía disminuye día a día.

Sin dudas, este año ha sido muy desafiante para el sector educativo ya que el objetivo ha sido sostener las clases presenciales, recuperar la pérdida de aprendizaje debido a la COVID-19 y, asimismo, fomentar el desarrollo socio-emocional de los alumnos en nuestras aulas ya que muchos hábitos habían quedado en el olvido de los hogares o de las clases online.

Muchos educadores están experimentando distintos niveles de burnout, fatiga mental, falta de creatividad, poca habilidad para concentrarse, y sensaciones de frustración, ansiedad y hasta desesperanza en algunos casos.

Según la Organización Mundial de la Salud, el burnout es un fenómeno laboral. Se debe a un desequilibrio entre las exigencias del trabajo (por ejemplo, la presión de la carga de trabajo y un entorno laboral deficiente) y el ambiente laboral (por ejemplo, la autonomía laboral y las relaciones de apoyo en el trabajo). Se caracteriza por el cansancio extremo, la reducción de la capacidad para regular los procesos cognitivos y emocionales, y el distanciamiento mental. Se ha demostrado que el burnout está correlacionado con la ansiedad y la depresión, y constituye un potencial predictor de problemas de salud mental más amplios. Comprendemos que el burnout no implica una condición clínica en nuestras instituciones educativas, pero sí requiere un plan de acción en nuestros colegios para proveer mayor apoyo y motivación a nuestros docentes.

Una reciente investigación llevada a cabo por McKindey Health Institute[1] en mayo 2022 muestra unos hallazgos interesantes para los decisores de recursos humanos en todas las industrias alrededor del mundo.

Muchas organizaciones han centrado sus intervenciones a nivel individual que remedian los síntomas, en lugar de resolver las causas del burnout de sus colaboradores y empleados. Este tipo de intervenciones puede llevar a los lideres educativos a sobrestimar el impacto de sus programas y beneficios de bienestar y al mismo tiempo, a subestimar el papel fundamental del ambiente de trabajo en la reducción del burnout y el apoyo a la salud mental y el bienestar de los docentes.

Para contrarrestar esta situación, algunas instituciones educativas ofrecen una serie de beneficios para el bienestar, como yoga, suscripciones a apps de meditación, jornadas de bienestar y formación sobre gestión del tiempo. Sin embargo, el reto del burnout no puede revertirse con programas de bienestar. De hecho, décadas de investigación sugieren que las intervenciones dirigidas únicamente a los individuos tienen muchas menos probabilidades de tener un impacto sostenible en la salud de los empleados que las soluciones sistémicas, a nivel de la organización. Según la encuesta, y debido a que muchas organizaciones no emplean un enfoque sistémico, solo se han encontrado mejoras más débiles en el agotamiento y la salud mental y el bienestar de los empleados de lo que esperarían, dadas sus inversiones.

Las organizaciones pagan un alto precio por no abordar los factores del entorno de trabajo que están fuertemente relacionados con el agotamiento. Este reciente informe arroja luz sobre cómo el agotamiento y sus correlaciones pueden conducir a costosos problemas de organización como la renuncia, el pedido de licencias indefinido por razones de salud, el mayor ausentismo, el menor compromiso y hasta la disminución de la motivación que afecta el dictado de clases.

El estudio global también incluye cifras alarmantes a nivel de regional, en América Latina: en Brasil, el 24% de los 14.000 individuos encuestados informan altas tasas de agotamiento y síntomas de estrés, mientras que en Argentina el 21% también pertenece a esta tendencia, siguiendo con el 19% en México, por citar algunos ejemplos.

Frecuentemente, se asocia el bienestar y el agotamiento de los empleados como un problema personal. Por eso, la mayoría de las organizaciones han respondido a dichos síntomas ofreciendo recursos centrados en los individuos, como los programas de bienestar. Sin embargo, los resultados de esta investigación global son claros: el agotamiento lo experimentan los individuos, pero los impulsores más poderosos del agotamiento son los desequilibrios sistémicos de la organización en cuanto a las exigencias y los recursos del trabajo. Por lo tanto, los decisores de recursos humanos deben ver las altas tasas de agotamiento como una poderosa señal de advertencia de que la organización -no los individuos- necesita someterse a un cambio sistemático significativo.

Por supuesto, la adopción de un enfoque preventivo y sistémico, centrado en abordar las raíces del problema (en lugar de remediar los síntomas) es difícil. Pero los beneficios para los empleadores es lograr una capacidad mucho mayor de atraer y retener el talento valioso a lo largo del tiempo. Pero, ¿cómo lograrlo?

Todavía no se disponen hallazgos suficientes para concluir qué intervenciones funcionan con mayor eficacia, ni de una comprensión completa de por qué funcionan, pero aquí presentamos algunas claves para poder re-pensar las prácticas organizacionales:

1.       Establecer la salud mental y el bienestar de los empleados como una prioridad estratégica. Los lideres educativos deben reconocer públicamente los problemas y escuchar las necesidades de los docentes a través de una amplia gama de formatos, incluyendo encuestas anónimas, asambleas, talleres y entrevistas personales con los empleados. A primera vista, pareciera ser que los líderes no están escuchando a su gente lo suficiente. Los directores tienen la capacidad de crear un cambio significativo escuchando a sus docentes y priorizando las estrategias para reducir el agotamiento.

 

2.       Fomentar entornos de trabajo de apoyo y psicológicamente seguros. Los líderes eficaces saben que el contagio emocional puede ir en ambas direcciones: mostrar vulnerabilidad y compasión alimenta equipos más compasivos; mientras que mostrar comportamientos tóxicos alimenta equipos más tóxicos. Es cierto que el comportamiento tóxico puede no ser intencional -en particular si los individuos no están equipados para responder con calma y compasión bajo presión- e independientemente de la intención, el comportamiento tóxico se propaga más rápido que el buen comportamiento. Pero para evitar la difusión involuntaria de los comportamientos tóxicos, el modelado de roles de los líderes adaptables, autorregulados y compasivos puede ayudar. Los líderes con mayor autorregulación emocional pueden ser mejores líderes, menos tóxicos.

Las investigaciones demuestran que el desarrollo de la autorregulación por parte de los líderes aumenta la valoración de su eficacia por parte de sus seguidores. El desarrollo de las habilidades de resiliencia y adaptabilidad de los empleados conduce a un mayor sentido de agencia y autoeficacia, que está relacionado con la reducción del agotamiento y la mejora del rendimiento. Hoy mas que nunca, el liderazgo por ejemplo es esencial para modelar las prácticas más saludables dentro de la organización educativa: a través de la construcción de equipos de trabajo de manera colaborativa, la toma de decisiones basada en la participación democrática y tratamiento justo e imparcial hacia todos los empleados son algunas muestras de una salud coherente en los ecosistemas educativos.

 

3.       Ofrecer un equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. El 45% de los encuestados que ha renunciado a su empleo citaron la necesidad de cuidar de la familia como un factor influyente en su decisión, y una proporción similar de encuestados que están pensando en dejarlo también citan las exigencias del cuidado de la familia. Es importante que los docentes también sientan el apoyo de su organización cuando deban concurrir a reuniones con sus hijos, por ejemplo, ya que no han logrado dejar a sus hijos a cargo del cuidado de otros familiares. Proveer un servicio de guardería en jornadas de capacitación puede ser una solución interesante también.

 

Nunca en la historia las organizaciones de todo el mundo han dedicado tanta atención a mejorar la salud mental y el bienestar de los empleados. Los lideres que se toman el tiempo para entender el problema en cuestión y adoptan un enfoque preventivo y sistémico (centrado en las causas en lugar de los síntomas) pronto verán mejoras en la atracción y retención de talento valioso. En términos más generales, los empleadores de todo el mundo tienen la oportunidad de desempeñar un papel fundamental para ayudar a las personas a lograr mejoras en la salud y bienestar.

 

Las instituciones educativas debemos aprender a retener a nuestros talentos ya que también enfrentamos la dificultad de contratación de educadores que sean capaces de marcar la diferencia en nuestros colegios y el proceso de reclutamiento es un desafío en sí mismo. Actualmente muchos educadores han preferido dictar clases en línea a alumnos ubicados en distintos países para obtener sus remuneraciones en moneda extranjera y también se han dedicado a producir contenidos educativos para compañías EdTech[2]. Con la colaboración y el compromiso compartido, los lideres educativos pueden marcar una diferencia significativa en las vidas de sus docentes y de las comunidades en las que viven.


[2] (Termino también referido como Edutech, Education technology – tecnología educativa en español)